Премортем: 7 шагов до запуска
Каждый разбор перед запуском задаёт один вопрос одним тоном: мы готовы? Комната отвечает «да», потому что возразить может только тот, кто это и построил.
Код: Pre-Mortem-Skill, лицензия GPL-3.0.
Премортем переворачивает вопрос. Проект уже провалился, через полгода, и задача в том, чтобы объяснить как. Одна грамматическая замена вытаскивает возражения, которых не бывает на статусной встрече, и стоит один час.
Почему обычный разбор рисков не видит главного
Вопрос «что может пойти не так» даёт список того, что уже лежит в реестре рисков. Все называют три пункта, встреча идёт дальше, а убивает проект то, что в списке не появилось, потому что никто не рискнул это произнести.
Метод Гари Кляйна, опубликованный в Harvard Business Review, работает потому, что снимает социальную цену пессимизма. Никто не критикует план. План уже мёртв, и группа восстанавливает картину вскрытия.
Как премортем идёт по шагам
Протокол, который мы проводим, короткий: его хватает на один заход, и он достаточно жёсткий, чтобы не скатиться в жалобы.
- Проверить вход. Что за план, для кого, что считается успехом и когда срок. Без названного решения и даты упражнение даёт общую тревогу.
- Задать рамку. Выберите горизонт: три месяца для запуска, двенадцать для найма. Произнесите вслух: провалилось, и вот почему.
- Сгенерировать отказы. Нужны конкретные причины. Минимум две должны быть скучными: срок съехал, команда потеряла интерес, бюджет ушёл. Скучные причины убивают больше проектов, чем драматические.
- Оценить. Вероятность и влияние от одного до пяти. Числа дают комнате предмет для спора вместо смутного беспокойства.
- Развернуть главное. По каждому серьёзному отказу: история, допущение под ней, ранний признак и самое дешёвое средство, которое влезает в текущую неделю.
- Свести. Какой отказ самый вероятный, какой самый опасный и какое допущение держит больше всего без доказательств.
- Попросить одно обязательство. Одно действие с датой. Нет даты, нет действия.
Седьмой шаг это место, где умирает большинство разборов рисков. Список рисков остаётся развлечением, пока кто-то не сдвинул срок из-за него.
Зачем оценки
Вероятность и влияние это не модель. Это способ сделать разногласие видимым.
Два человека, которые оба поставили тройку, спорят о другом. Два человека, у которых один и пять, нашли разговор, ради которого стоило собираться, и разрыв обычно значит, что один знает то, чего не знает второй.
Оценки ещё и не дают самому громкому голосу задать повестку. Риск, который вслух оценили пять на пять, а про себя два на два, это риск с проблемой коммуникации.
Как премортем проваливается сам
У упражнения есть свои способы не работать.
Оно не работает, когда план ещё размыт. «Хотим вырасти в Европе» не может провалиться конкретно, потому что проваливаться нечему. Не работает, когда горизонт не задан: «когда-нибудь» делает правдоподобной любую причину. Не работает, когда один человек и придумывает отказы, и оценивает их: оценка тихо отбрасывает неудобные.
И не работает, когда на выходе документ, который больше никто не открывает. Средствам нужны владельцы и даты, иначе час был театром.
Где это место в проекте
Мы проводим премортем перед запуском, перед сменой цен, перед наймом senior-специалиста и перед переписыванием того, что уже работает. Эти четыре случая покрывают большинство решений, где ошибка дорогая и обратимая.
Плохо подходит идее без формы и решению, которое уже принято. Премортем по подписанному договору даёт список сожалений, а не действий.
Производственная сторона той же дисциплины описана в разделах IT-консалтинг и автоматизация бизнеса, откуда и берётся большинство причин отказа. Если функция прошла премортем, сборка часто уходит в инференс ИИ на PHP, где следующая зависимость и становится следующим местом отказа.
Что почитать: Гари Кляйн, Performing a Project Premortem, Harvard Business Review.